建設工程項目施工的過程中，涉及的工序大都比較複雜的，涉及的安全的風險也比較大。同時對其施工質量又具有較高的要求，所以在實際的工程項目管理工作中，要保證其具有較高的管理水平，就需要建立一個高效團結的團隊，需要團隊做好施工質量管理、施工進度管理、施工成本、施工安全等各方面的管理工作。本文僅結合汽摩配國家質檢中心項目工程管理中存在的諸多問題中的一個小點，做一個簡單的分析與總結。

    工程項目管理的實質其實就是“三控、三管、一協調”，個人認為質量控制，成本控制，安全管理與溝通協調尤為重要，也最容易産生問題。

    1.工程質量控制

    我項目部自項目開工就定下了“确保雙龍杯，争創錢江杯”的目标，固然從管理團隊的建立，到施工班組的确定，再到工程的實際施工管控，都把工程質量放在了一個很高的高度，但是工程随着時間的推移，還是或多或少出現了問題。比如防水卷材逆流水方向搭接、混凝土窗台闆未伸入牆體、砌牆與框架柱連接處抹灰未張挂鐵絲網等問題均發生過，所以這些質量隐患也帶來了不必要的返工。所以我認為管理人員都應熟悉圖紙各施工節點大樣的質量标準，掌握各種工序質量檢查的手段，并有針對性的對每一分項工程做好技術交底工作，形成文字記錄，有章可循，避免發生不必要的返工。做好現場施工巡查，發現施工質量問題，分析原因，研究對策，總結經驗，并将解決方案及時反饋施工班組要求整改。我項目部定期組織召開班組長會議，對前段時間發現的問題進行深刻總結，避免類似問題重複出現。

    2.工程成本控制

    項目施工所帶來的利潤是企業生存的本質目标，所以在施工中應組織管理進行成本控制。人們常說會做不如會算，可見工程預算對成本控制有多重要。大多的工程，項目實際的管理團隊很難接觸項目投标的一系列過程，而現在的建設項目大多又是低價中标，為了中标過分的壓低某些項目的價格也較為常見。因此項目實際管理團隊最初就很難掌握成本在項目承包價格中所占的比重。所以項目的管理團隊應提前介入，及時找出投标清單中工程量比較大，但投标單價比較低或單價低于市場價的項目。然後設法找出這個項目清單描述的漏洞或圖紙上的漏洞或新老建築規範中的漏洞，讓設計變更做法或讓業主變更材料，這樣就可以重新簽證這個項目的價格。以我項目部為例，原投标清單中投标單價遠低于市場價的如室内欄杆、天棚吊頂等均變更了做法，并及時簽證了價格，從而讓很多項目扭虧為盈。

    3．工程安全管理

    安全無小事，可安全管理的範圍又很廣。個人感覺施工臨時用電方面存在的隐患尤其嚴重和普遍。《施工現場臨時用電安全技術規範》要求配電箱應做分級設置，即在總配電箱下設分配電箱，分配電箱以下設開關箱，開關箱以下就是用電設備，形成三級配電二級保護，設備做到一機一閘一漏一箱。為了嚴格執行臨時用電的規範要求，我項目部按要求在各樓設置二級箱的同時要求各施工班組自帶開關箱，所有用電設備均有專業電工接入開關箱，從而避免施工人員亂接亂拉電線的惡習，也大大減少了用電的安全隐患。

    4．溝通與協調

    在三控三管一協調中，溝通協調是所有任務的核心，是基礎，離開溝通協調，便無法高效實現三控三管的任務，也無法有效的培養團隊的凝聚力。合理的人員配置，工作分工，才能讓不同特點性格的人很好的服務于我們的項目管理。同時在工作中的溝通協調方法又尤為重要，缺少溝通，協調不當，往往會讓一件小事無限放大，工作沒做好，激情又沒了。項目部管理人員與施工班組之間、施工班組與施工班組之間均處在相對獨立的對立面，各方為了各自利益的博弈在施工過程中也很普遍。特别在施工工期短，進度壓力大的工程，可能前一個班組的工作還沒完全完成或沒有做到位，後一道工序的班組就開始施工了，這樣幾個工序完成後，各班組遺留的問題均未處理，可能也無法處理。項目部管理嚴格要求後，各班組間就産生扯皮現象，各方矛盾也積聚了。對于這樣的現象，我項目部特意制作了工序交接單，每道工序完成後，均需由項目部管理人員與下工序班組長驗收通過，确認簽字後，方能進行下道工序。問題解決了，溝通也順暢了。

    經過項目部管理人員的兩年辛苦工作，汽摩配項目也基本完成，雖然未有耀眼的成就，但樸實的平凡待明年“錢江杯”驗收通過也會讓人欣喜。總結過去，展望公司給予更大的挑戰。  （汽摩配項目部  金斌）